Ende Januar versammelten sich drei Tänzer zu einem Retreat auf einem ländlichen Gelände in Nordkalifornien. In einem Studio mit kahlen Wänden improvisierten sie als Gruppe, tauschten abwechselnd Bewegungsanregungen aus und gaben Ideen von Körper zu Körper weiter. Manchmal hielten sie inne, um Fragen aufzuschreiben, die sie durch den Tanz zu beantworten hofften; manchmal gingen ihre Erkundungen in die umliegenden Wälder über.
Cherie Hill, Hope Mohr und Karla Quintero hatten viele Monate damit verbracht, gemeinsam die Firma Bridge Live Arts in San Francisco zu leiten und eine neue kollektive Führungsstruktur für die Organisation auszuarbeiten, die früher als Hope Mohr Dance bekannt war. Sie hatten ausgiebig darüber gesprochen, wie man die Aufgaben, die zuvor hauptsächlich Mohr, dem Gründer und Choreografen der Gruppe, oblagen, am besten neu verteilen könnte. Bei ihrem Treffen im Januar, dem Dancing Distributed Leadership Retreat, tanzten sie stattdessen über diese Ideen.
„Durch das gemeinsame Tanzen haben wir mehr darüber gelernt, wie man gemeinsam führt“, sagte Hill.
Kunstschaffen wird oft als einsames Unterfangen dargestellt: der Komponist am Klavier, der Maler an der Staffelei. Aber nur wenige Choreografen können alleine in einen Raum gehen und mit einem Tanz wieder herauskommen. Als eine Kunst, die in den Körpern von Tänzern lebt, die ihre Konturen formen und verfeinern, spiegelt Tanz eine kollektive Kreativität wider. Tanzen ist Zusammenarbeit.
„Es gibt eine gemeinsame Führung, die der künstlerischen Praxis wirklich innewohnt“, sagte Sydnie L. Mosley, die künstlerische Gründungs- und Geschäftsführerin des Kollektivs Sydnie L. Mosley Dances.
In professionellen Tanzinstitutionen erstreckt sich dieses kollaborative Ethos normalerweise nicht auf Büros und Sitzungssäle. Die meisten Unternehmen und präsentierenden Organisationen sind Hierarchien mit einer Person an der Spitze oder zwei Personen: einem künstlerischen Leiter und einem Geschäftsführer. Viele prominente Tanzgruppen sind um die Choreografen herum aufgebaut, die sie gegründet haben und in einigen Fällen immer noch leiten – ein traditionelles organisatorisches Gerüst, das eine einzige kreative Vision unterstützt.
Aber in letzter Zeit haben mehrere gemeinnützige Tanzorganisationen damit begonnen, die kollektive Führung anzunehmen. Hope Mohr Dance wurde im August als Teil einer kontinuierlichen Transformation zu Bridge Live Arts; Es wird derzeit von zwei Co-Direktoren geleitet, wobei Mohr in die Rolle eines „Affiliate-Künstlers“ wechselt, der sich auf Choreografie konzentriert.
Im Januar gab die Interessenvertretung Dance/NYC bekannt, dass ihr Exekutivdirektor zurücktreten werde. Ein Interimsteam steht jetzt an der Spitze, während ein Komitee von Interessenvertretern ein Modell entwickelt, das in einer Pressemitteilung als „demokratischeres und kollektiv getriebenes“ Modell bezeichnet wird.
Die Choreografin Gina Gibney erweiterte im vergangenen Jahr das Führungsteam ihrer in New York City ansässigen Organisation. Heute zeigt ihr Performance-Arm, die Gibney Company, die Arbeit vieler Choreografen, während ihre Tänzer als künstlerische Mitarbeiter bekannt sind und als Führungspersönlichkeiten kultiviert werden.
„Wir haben so viele Modelle von Kompanien mit einem einzigen Choreografen, und eine Stimme kann klar und laut sein“, sagte Gibney. „Aber wenn man ein Kollektiv von Stimmen hat, entsteht etwas wirklich Schönes: Es gibt Struktur, es gibt Harmonie, es gibt Kontrapunkt, es gibt Spannung.“
Der Trend zur verteilten Führung, ein Begriff, der in der Kunstwelt inzwischen weit verbreitet ist, steht im Einklang mit den Bemühungen um Inklusion und Zugänglichkeit, die seit den Turbulenzen der Pandemie und den Protesten um den Mord an George Floyd eine neue Dringlichkeit erlangt haben. Und es spiegelt Prinzipien wider, die bereits künstlerische Programme bei vielen dieser Organisationen prägten – Tanzkünstler stärken, sich für unterschiedliche Stimmen einsetzen.
Obwohl kompliziert und manchmal belastet, können sich diese Transformationen auch organisch anfühlen: Sie wenden die Ideale der kreativen Praxis auf die Verwaltungspraxis an.
„Unsere öffentlichen Programme sind sehr von Künstlern geleitet, sie sind sehr fair“, sagte Mohr. „Wir wollten unsere internen Strukturen wirklich so ausrichten, dass sie diese Werte besser widerspiegeln.“
Verteilte Führung ist weder neu noch auf Tanz beschränkt. Mosley sagte, dass SLMDances, das 2019 offiziell ein Kollektiv wurde, von mehreren Beispielen aus der Tanzwelt inspiriert ist, darunter das Urban Bush Women’s Team von „Visioning Partners“ und das Tänzer-als-Administratoren-Framework, das von der damals als Liz Lerman Dance bekannten Gruppe entwickelt wurde Austausch. Das Buch „Emergent Strategy“ der Autorin und Aktivistin Adrienne Maree Brown aus dem Jahr 2017, in dem kollektive Führung als wesentlicher Bestandteil des sozialen Wandels positioniert wird, ist zu einem Prüfstein für diejenigen geworden, deren Arbeit Kunst und soziale Gerechtigkeit verbindet.
Die jüngste Welle von Führungswechseln betrifft kleinere Tanzgruppen, die im Zentrum dieses Venn-Diagramms für Kunst und soziale Gerechtigkeit stehen. Die Direktoren dieser Organisationen sind einem übergroßen Druck ausgesetzt. Ein kleines Budget bedeutet in der Regel weniger Stabilität und begrenztes Support-Personal, und die hohen Einsätze bei Gesprächen über Vielfalt und Inklusion können einen psychologischen Tribut fordern, insbesondere wenn sie durch Pandemie-Stressfaktoren verstärkt werden. Laut einer Untersuchung der gemeinnützigen Organisation Dance/NYC tragen diese Lasten überproportional Frauen of Color: 61 Prozent der künstlerischen Leiter von Tanzkompanien mit kleinem Budget identifizieren sich als weiblich und 57 Prozent als Afrikaner, Latinos, Asiaten, Araber und Indianer.
Kollektive Modelle bieten diesen Führungskräften die dringend benötigte Unterstützung. „Ich denke, das Größte ist, dass es diese Falle auflöst, in die wir wissen, dass viele Choreografen hineinfallen, weil sie alles selbst machen“, sagte Mosley. „Das ist auf eine wirklich klare Weise enträtselt.“
Tanzkompanien sind oft für ihre charakteristische künstlerische Ästhetik bekannt. Die Annahme eines verteilten Führungsmodells kündigt an, dass die Organisation auch einen charakteristischen Satz von Werten hat.
Rebecca Fitton, die neueste Co-Direktorin bei Bridge Live Arts, fand einige frühere Positionen in der Kunstverwaltung unbequem. „Ich bin ein queerer, behinderter, gemischtrassiger Einwanderer, und die Arbeit in weißen Kunstinstitutionen war historisch gesehen wirklich hart“, sagte Fitton. Bei Bridge Live Arts, das kollektive Führung öffentlich als Teil eines umfassenderen Engagements für Vielfalt und Gerechtigkeit positioniert, „Mir war sofort bewusst, dass ich ganz ich selbst sein kann.“
Kollektive Modelle bieten auch Tanzkünstlern – deren Beiträge zum kreativen Prozess allzu oft unerkannt bleiben – mehr Handlungsfähigkeit. Die künstlerischen Mitarbeiter der Gibney Company werden zum Beispiel oft gebeten, ihre Meinungen und Ideen mitzuteilen. Gilbert T Small II, der Direktor der Gibney Company, beschreibt die Gruppe als ein gut besetztes Schiff: „Gina und ich sind die führenden Navigatoren, aber alle steuern.“
Nicht alle Tänzer wollen anstrengende Probenpläne mit Führungsverantwortung ergänzen. Aber für diejenigen, die es leid sind, das Klischee des Performers als gehorsames Gefäß zu bewohnen, kann dieses Maß an Engagement erfrischend sein.
„Dass wir als künstlerische Mitarbeiter aufgefordert werden, mehr zu tun, als nur Tänzer zu sein, das hat mich wirklich gereizt“, sagte Miriam Gittens von der Gibney Company. „Andere Fähigkeiten als Künstler und als Bürger zu verbessern, eine abgerundete Erfahrung zu machen – danach habe ich mich wirklich gesehnt.“
Tänzerinnen und Tänzern mehr Mitsprache und Mitsprache zu bieten, kann auch ihr Engagement für eine Organisation vertiefen. Mosley sagte, dass in den Anfangsjahren von SLMDances, das 2010 gegründet wurde, alle paar Monate Tänzer ausstiegen. „Jetzt, wo die Leute klar genug darüber sind, was das ist“, sagte sie, „sind sie bereit, gemeinsam zu kämpfen, sie sind bereit, irgendwie im Dreck zu stecken und es herauszufinden und sich zu verändern und zu verändern.“
Der Übergang von der Hierarchie zum Kollektivismus bringt eine Reihe logistischer Herausforderungen mit sich. Die meisten können unter „zu viele Köche“ abgelegt werden. Herauszufinden, wie man die Arbeit einer Tanzorganisation aufteilt und sicherstellt, dass das neue System die unterschiedlichen Perspektiven aller seiner Mitglieder widerspiegelt, ist eine schwierige, heikle Aufgabe. Eine respektvolle Sensibilität für die Bedürfnisse und Gefühle aller in der Gruppe kann eine gewisse Zurückhaltung erzeugen, auch bei der Beantwortung von Interviewfragen.
Die Machtverschiebung nach unten und nach außen kann die Künstler einer Tanzinstitution mit Energie versorgen, aber auch diese Künstler brauchen Unterstützung. Die meisten dieser Organisationen haben sich für kurze Befehlsketten entschieden – „ein Organigramm im Querformat, nicht im Hochformat“, wie Gibney es ausdrückte – statt einfacher Demokratie.
„Das Gleichgewicht zwischen Autonomie und Struktur zu finden, ist wirklich kompliziert“, sagte Quintero, der jetzt Marketing- und Entwicklungskoordinator von Bridge Live Arts ist. „Sie wollen das Denken der Menschen nicht einschränken oder einschränken. Aber dazu müssen Sie einen Container erstellen und einige Parameter haben. Andernfalls kann es für die Künstler wirklich überwältigend sein.“
Kurz vor Beginn der pandemischen Abschaltungen startete Performance Space New York, die gemeinnützige Präsentationsorganisation im East Village, ein Experiment, das die Spannung zwischen künstlerischer Freiheit und institutionellen Beschränkungen durch die vollständige Eliminierung von Strukturen thematisierte. Während des einjährigen Projekts „02020“ übergab Jenny Schlenzka, die künstlerische Leiterin der Organisation, die Schlüssel und das Programmbudget an eine große Gruppe von Tanz- und Performancekünstlern. Das Ziel war es, Business-as-usual-Normen auf den Kopf zu stellen und den Künstlern, die im Mittelpunkt der Arbeit von Performance Space stehen, die Macht zu geben, die Regeln zu ändern. Sie taten es – auf dramatische und oft turbulente Weise.
„Es war einer dieser seltenen Momente, in denen die Kunst und die Offenheit und das Chaos größer waren als die Institution“, sagte Schlenzka. „Und das war wirklich hart für die Institution.“
Als sich die Künstlerkohorte nicht nur mit den Schwierigkeiten der Gruppenführung, sondern auch mit den zuvor unvorstellbaren Härten der Pandemie auseinandersetzte, erwies sich eine kohärente Strategie als schwer fassbar. „Ich war wahrscheinlich wirklich naiv und ignorant“, sagte Schlenzka, „aber ich dachte, wir könnten noch viel mehr ändern.“
Das Projekt „02020“ war keine Wäsche. Performance Space hat ein neues, von Künstlern erstelltes Leitbild. Die Hälfte der Vorstandssitze ist jetzt für Künstler reserviert, statt zwei. Die Kohorte belebte die Offene Bewegung, eine 1979 begonnene institutionelle Tradition, die ruhend war. Monica Mirabile, eine Künstlerin, die Teil des „02020“-Kollektivs war, organisiert jetzt die kostenlose wöchentliche Bewegungssitzung in den Theatern von Performance Space.
„Es gab einige Verluste, aber es gab einige große Gewinne“, sagte Mirabile über „02020“. „Ich denke, mehr Institutionen sollten diese Art von Fragen stellen und zulassen, dass Dinge scheitern, damit wir wirklich etwas lernen.“
Ein Scheitern in einem unsicheren Klima könnte die Schließung bedeuten. Um Tanzorganisationen dabei zu helfen, verteilte Führung erfolgreich zu erforschen, haben einige aktuelle Co-Leiter damit begonnen, diejenigen zu beraten, die neu in den Prozess einsteigen, und das Prinzip der kollektiven Weisheit zu erweitern. Das Regieteam von Bridge Live Arts hat mit Gruppen gesprochen, die hoffen, ähnliche Wege einzuschlagen. Dance/NYC – zu dessen Arbeit die Schaffung von Ressourcen für Tänzer und Tanzleiter gehört – widmet Monate der Entwicklung seines neuen Führungssystems, im Bewusstsein, dass es zu einem Industriemodell werden könnte. In einer gemeinsamen E-Mail drückte das vorläufige Führungsteam von Dance/NYC die Hoffnung aus, dass „das, was unser Bewertungsprozess enthüllt, nützliche Informationen für andere Führungskräfte in diesem Bereich sein könnte“.
Da immer mehr Tanzgruppen nach kollektiver Führung streben, ist eine große Frage – die Frage im Mittelpunkt des jüngsten Retreats von Bridge Live Arts – wie sich diese Transformation wiederum auf den kreativen Prozess auswirken könnte. Hill sagte, das Team von Bridge Live Arts „entdeckt immer noch“ Antworten. Sie stellen sich Dancing Distributed Leadership nicht als einmalige Veranstaltung, sondern als fortlaufendes Projekt vor, mit Workshops, die das, was sie als Administratoren gelernt haben, in das Tanzstudio einbringen sollen.
Beide Umgebungen, sagte Hill, hängen von Empathie ab.
„Wenn Sie sich gemeinsam in einem Raum bewegen, verstehen Sie sich auf biologischer Ebene, auf spiritueller Ebene, auf körperlicher Ebene“, sagte sie. „Deshalb macht es für mich Sinn, dass Co-Leadership-Modelle im Tanz entstehen, weil diese Art von Arbeit auch in tiefer Verbundenheit verwurzelt ist. Es geht weit über das Versenden von E-Mails hinaus.“
